Abgeschlossene
Forschungsprojekte

Forschungsgegenstand/ziele

Das Institut für Change Management und Innovation (CMI) untersuchte in der aktuellen Studie „IQ – Innovation und Qualität“ die Bedeutung dieser beiden erfolgsentscheidenden Wettbewerbsfaktoren.  Die Ergebnisse der bundesweiten Befragung von 232 Top‐Führungskräften aus dem Innovations‐ und Qualitätsmanagement deutscher Unternehmen zeigen: „IQ“ ist DAS Zukunftsthema für deutsche Unternehmen.

Projektpartner

• Verband Deutscher Maschinen‐ und Anlagenbau e. V. (VDMA)
• Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V. (DGQ)
• DMG Development Group GmbH

Vorgehen: Projektstart/Projektende

• März bis Oktober 2018 bis Oktober 2019
• Experteninterviews und schriftliche Befragung
• Stichprobenumfang: 232 Studienteilnehmer

Die Untersuchungsergebnisse belegen eindrucksvoll den signifikant positiven Einfluss, den eine ergebniswirksame Zusammenarbeit der Innovations- und der Qualitätsfunktion auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens hat.

Es gibt erheblichen Handlungsbedarf!

Gleichzeitig macht die Studie deutlich, dass es bei dem Thema „IQ“ immer noch einen erheblichen Handlungsbedarf gibt, um die globale Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen nachhaltig zu sichern. So formulieren beispielsweise viele Unternehmen Innovations- und Qualitätsstrategien, stimmen diese aber nicht aufeinander ab und versäumen es zudem, deren Umsetzung konsequent zu verfolgen. In der Hälfte der Unternehmen besteht darüber hinaus nach wie vor kein einheitliches Verständnis darüber, was unter Innovation und Qualität zu verstehen ist.

Die Hauptursachen sind eine mangelnde Kommunikation und ein inkonsequentes Führungsverhalten. Dementsprechend weist auch die Innovations- und Qualitätskultur noch Lücken auf, die es angesichts des sich verschärfenden Wettbewerbs, immer kürzerer Entwicklungszyklen und weiter steigender Kundenanforderungen zu schließen gilt. Die CMI-Studie gibt hier klare Empfehlungen, wie sich deutsche Unternehmen durch die Entwicklung von IQ-Exzellenz zukünftig noch besser im Markt positionieren können.

Der wissenschaftliche Leiter der Studie, Professor Vahs, sieht in den Studienergebnissen wichtige Hinweise auf einen konkreten Handlungsbedarf:

„Viele Unternehmen haben es bisher versäumt, ihre strategischen IQ-Lücken zu schließen, die Barrieren zwischen der Innovations- und der Qualitätskultur zu beseitigen und die Schnittstellen zwischen den IQ-Prozessen klarer und eindeutiger zu regeln.“

Wie wirken Innovation und Qualität auf den Unternehmenserfolg?

Die Kausalanalysen zeigen: Die Innovations-  und Qualitätsfähigkeit der Unternehmen hat einen hochwirksamen Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Deshalb befassen sich die folgenden Fragen mit denjenigen Faktoren, die ihrerseits wiederum die IQ-Fähigkeit beeinflussen.

Wie steht es um das Innovations- und Qualitätsverständnis?

Obwohl in 75 % der deutschen Unternehmen Innovation und Qualität ein hoher Stellenwert beigemessen wird, gibt es in über der Hälfte der Unternehmen nach wie vor kein einheitliches IQ-Verständnis. In etwa 50 % der Unternehmen ist zudem nicht klar definiert, was unter Innovation zu verstehen ist. Die Ursachen sind vor allem in einer mangelnden Kommunikation und einem falschen Führungsverhalten zu finden.

Wie richten sich deutsche Unternehmen IQ-strategisch aus?

Etwa die Hälfte der Unternehmen hat eine Innovations- und eine Qualitätsstrategie verabschiedet und kommuniziert, die weit überwiegend nicht integriert sind. Fast jede zweite verabschiedete Strategie wird außerdem nicht konsequent umgesetzt.

Wie sind Innovation und Qualität organisiert?

Obwohl eine engere und frühzeitige Verzahnung der beiden Bereiche oft gewünscht wird, wird das Qualitätsmanagement nur selten in die frühen Entwicklungsphasen von Neuprodukten eingebunden. An den IQ-Schnittstellen gibt es zudem häufig noch einen erheblichen Regelungsbedarf, dessen Klärung auch die Zusammenarbeit verbessern würde.

Wie erfolgt die Führung zu Innovation und Qualität?

Den meisten Führungskräften mangelt es noch immer an einem einheitlichen Verständnis von Innovation und Qualität. In der Folge nehmen sie ihre IQ-Verantwortung nicht oder nur teilweise wahr.  Daraus resultieren zahlreiche vermeidbare Probleme im IQ-Alltag der Unternehmen.

Was zeichnet die IQ-Kultur deutscher Unternehmen aus?

Rund die Hälfte der befragten Unternehmen sieht IQ-Barrieren, die sich hinderlich auf die Kommunikation und die Kooperation auswirken. Insbesondere im Innovationsbereich werden Fehler häufig nicht als Lernchancen wahrgenommen und Mitarbeiter nicht zur Umsetzung eigener Ideen ermutigt.

Wo werden die zukünftigen IQ-Herausforderungen gesehen?

Die größten Herausforderungen liegen nach Aussagen der Befragten in einer weiter zunehmenden Entwicklungsgeschwindigkeit der Neuprodukte. Auch die Veränderung der Märkte durch neue Technologien und Kundenbedürfnisse setzen die Innovations- und Qualitätsbereiche deutscher Unternehmen unter Druck. Interne Herausforderungen werden vor allem auf organisationaler und kultureller Ebene gesehen.

Was machen IQ-Top-Performer besser als IQ-Low-Performer?

Untersucht wurden die Innovations- und Qualitätsfunktionen deutscher Unternehmen in Bezug auf die Handlungsfelder Strategie, Organisation, Management und Kultur. Top-Performer, die sich hinsichtlich einer deutlich positiveren Umsatz-, Gewinn- und Marktanteilsentwicklung vom Wettbewerb unterscheiden, haben in allen untersuchten Handlungsfeldern signifikant höhere Ausprägungen. Offenbar lohnt es sich also, in alle vier IQ-Handlungsfelder zu investieren, um hinsichtlich der Unternehmens-Performance signifikant besser zu sein.

Präsentation der Studienergebnisse auf dem Deutschen Maschinenbaugipfel 2019

Weitere Links und Downloads

• Ergebnisbericht IQ-Studie
• Infografik IQ-Studie
• Selbstcheck "Fit for IQ" 
• Website von IQ-Experts
• Wenn Qualität und Innovation zusammen spielen. In: Quality Engineering. 4/2019. S. 14-15
• Erfindergeist braucht Qualitätsexzellenz. In: IHK Magazin - Wirtschaft 11/2019. S. 24. f.
• Feindliche Brüder oder Traumpaar. In: QZ - Qualität und Zuverlässigkeit 1/2019. S. 40-43

Forschungsgegenstand/ziele

Eine deutschlandweite Studie des Instituts für Change Management und Innovation (CMI) der Hochschule Esslingen in mehr als 200 Unternehmen zeigt: Wirksames Qualitätsmanagement ist für knapp 50 Prozent der Manager in Deutschland ein Buch mit sieben Siegeln.

Projektpartner

• Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V. (DGQ)
• DMG Development Group GmbH

Vorgehen: Projektstart/Projektende

• Januar bis Oktober 2017
• Experteninterviews und schriftliche Befragung
• Stichprobenumfang: 203 Studienteilnehmer

Wesentliche Ergebnisse der Studie

Fast zwei Drittel der Manager in deutschen Industrie- und Dienstleistungsunternehmen haben weder das notwendige Know-how noch den Willen, um sich um die Verbesserung der Produkt- und Prozessqualität ihres Unternehmens zu kümmern. Rund die Hälfte der befragten Führungskräfte gibt an, dass es in ihren Unternehmen kein einheitliches Verständnis von Qualität gibt.

Das sind zwei Ergebnisse der Studie „Qualitätsbewusstsein als Wettbewerbsfaktor“ des Instituts für Change Management und Innovation (CMI). Dabei wünscht sich mehr als die Hälfte aller Befragten, dass ein Bewusstsein für das Thema „Qualität“ fest in der Unternehmensstrategie und -kultur verankert ist und von den Führungskräften vorgelebt wird.

Wie das Diagramm zeigt, zahlen die befragten Unternehmen für schlechte Qualität teils erheblich drauf: 26 Prozent von ihnen zwischen drei und knapp sechs Prozent des durchschnittlichen Gesamtumsatzes der letzten drei Jahre, knapp acht Prozent hatten Kosten von bis zu zehn Prozent des Umsatzes. Bei knapp drei Prozent fielen sogar mehr als ein Zehntel ihres Umsatzes der schlechten Qualität zum Opfer. Die aktuelle Studie des CMI deckt die Ursachen für die zu hohen Cost-of-poor-Quality auf und gibt klare Handlungsempfehlungen für eine nachhaltig wirksame Verbesserung der Qualitätssituation.

Fast zwei Drittel der Befragten gibt an, bei den Führungskräften fehle das fachlich-methodische Know-how, um eine Qualitätskultur im Unternehmen zu verankern und die Unternehmensstrategie entsprechend auszurichten. Bei ebenso vielen fehlt es aber auch am Willen, sich für die Qualitätsverbesserung einzusetzen. Dazu passt es, dass nur 21 Prozent der Studienteilnehmer angeben, das Top-Management gehöre zu den wichtigsten Qualitäts-Promotoren.

„Was Führungskräfte nicht können und wollen, werden sie nicht vorleben. Gerade beim Thema Qualität muss aber das Management ganz klar den Takt angeben. Nur so lässt sich das Bewusstsein für exzellente Qualität wirksam in der Unternehmenskultur verankern und wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil“, sagt Prof. Dr. Dietmar Vahs, Leiter des Instituts für Change Management und Innovation (CMI).

Drei Viertel der Unternehmen haben in den letzten drei Jahren Programme zur Verbesserung ihrer Qualität durchgeführt. Nur 43 Prozent haben bei deren Konzeption und Umsetzung auch verhaltensbezogene Aspekte einbezogen. Dabei hat sich im Rahmen der CMI-Studie gezeigt, dass die Berücksichtigung der sogenannten „weichen Faktoren“ (zum Beispiel individuelle Bedürfnisorientierung, Motivationsaspekte, Wertschätzung, Umgang mit Kritik usw.) einen signifikant positiven Einfluss auf den Erfolg von Qualitätsprogrammen hat.

Möglicherweise reichen hier Schulungen oder die Bildung von Qualitätsarbeitsgruppen, die zu den am häufigsten genannten Maßnahmen gehören, nicht aus, um auf der Bewusstseinsebene der Mitarbeiter einen wirklichen Wandel in Richtung einer höheren Aufmerksamkeit für „gute“ Qualität zu bewirken. Außerdem setzen die Aktivitäten zur Verbesserung des Qualitätsbewusstseins in den Unternehmen immer noch viel zu wenig auf die Führungskräfte. Ihnen kommt aber eine wesentliche Multiplikatorenfunktion zu, wenn es um eine nachhaltige Bewusstseins- und Verhaltensänderung der Mitarbeiter geht.

Qualitätskultur ohne Wirkung!

Rund drei Viertel der befragten Unternehmen geben an, eine sichtbar gelebte, positive Qualitätskultur zu haben. Aber in nur 38 Prozent der Unternehmen ist diese auch stark wirksam. Trotz größter kultureller Anstrengungen wird der Gipfel zur Qualitätsexzellenz dadurch häufig nicht erreicht.

• Ergebnisbericht QA-Studie
• Infografik QA-Studie
• www.qa-experts.de
• Beim Qualitätsbewusstsein ist noch Luft nach oben. In: IHK Magazin – Wirtschaft 10/2018. S. 28 f.
• Qualitätsbewusstsein ist Führungsaufgabe. In: QZ – Qualität und Zuverlässigkeit 1/2018. S. 22-25
• Qualitätsbewusstsein als Wettbewerbsfaktor. In: Konstruktion & Entwicklung Online vom 8.12.2017

Geschäftsmodelle der 24-Stunden Betreuung - Analyse und Weiterentwicklung unter Berücksichtigung aktueller Markttrends

Die demografische Entwicklung der deutschen Bevölkerung stellt die Bundesrepublik vor große Herausforderungen. Der demografische Wandel ist explizit und implizit Bestandteil jeder politischen Agenda und eines der bedeutendsten Handlungsfelder für die Zukunftsfähigkeit der Bundesrepublik. Unter anderen gehören dazu die Pflege und Betreuung hochbetagter und pflegebedürftiger Menschen. Im Jahr 2013 waren laut Statistischem Bundesamt in Deutschland über 2,6 Millionen Menschen pflegebedürftig. Diese Zahl wird in den kommenden Jahren weiter steigen und bedeutet ebenfalls einen wachsenden Bedarf an qualifizierten Pflegekräften. Bereits jetzt spricht man von einer sogenannten „Versorgungslücke“, welche durch das Fehlen ausreichender Pflegekräfte begründet ist. Der Wunsch nach würdevollem Altern im eigenen Zuhause ist in der deutschen Bevölkerung stark vertreten. Dies bestätigen auch aktuelle Daten des Statistischen Bundesamtes. Demnach wurden 2013 über 70 Prozent der Pflegebedürftigen zu Hause gepflegt und betreut. Die Pflege und Betreuung erfolgte dabei durch Angehörige mit Unterstützung ambulanter Pflegedienste. Eine Pflege der eigenen Angehörigen wird durch den Strukturwandel der deutschen Gesellschaft aber zunehmend schwieriger. Diese Tatsache begünstigt die Entwicklung alternativer Lösungen für eine altersgerechte Pflege und Betreuung. Eine dieser Alternativen ist das Geschäftsmodell der 24-Stunden-Betreuung.

Das Institut für Change Management und Innovationen und das Institut für Marketing und Entrepreneurship möchten im Rahmen einer Studie dieses Geschäftsmodell genauer untersuchen. Am Beispiel einiger ausgewählter Unternehmen der 24-Stunden-Betreuung soll untersucht werden, wie die Wertschöpfungslogik und Wertgenerierung der Unternehmen unter Marketinggesichtspunkten abgebildet wird. Ziel der Studie ist es, Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Geschäftsmodelle zu identifizieren und unter Berücksichtigung aktueller Marktentwicklungen ein erweitertes Modell zu entwickeln.

Dabei stehen folgende forschungsleitende Fragen im Vordergrund

• Welche unterschiedlichen Ausgestaltungen des Geschäftsmodelles der 24-Stunden-Betreuung ergeben sich in der Praxis?
• Welche Gemeinsamkeiten weisen die Geschäftsmodelle in der Praxis auf?
• Welches sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren eines innovativen und zukunftsfähigen Geschäftsmodells der 24-Stunden-Betreuung?

Um das Modell unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten möglichst exakt abzubilden, werden im Rahmen der Studie qualitative Interviews mit ausgewählten Experten/innen der Branche durchgeführt. Die Interviews finden zwischen November und Dezember 2015 statt.

Co-Management von Unternehmensleitung und Arbeitnehmervertretung als Erfolgsfaktor von Veränderungsprozessen?

Die erfolgreiche Implementierung von betrieblichen Veränderungsprozessen erfordert eine hohe Bereitschaft der Mitarbeitenden, den Wandel aktiv zu unterstützen. Motivationsfördernd wirken unter anderem klare Veränderungsziele, eine angemessene Kommunikation und die durchgängige Beteiligung der Arbeitnehmer an der Planung und Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen, wie unter anderem die Studie des Instituts für Change Management „Change Management in schwierigen Zeiten“ (2002) empirisch belegt. In dieser Studie von rund 200 Wirtschafts- und Sozialunternehmen zeigte sich auch, dass solche Unternehmen ihre Veränderungsziele leistungsfähiger erreichen, welche die institutionelle Interessenvertretung der Arbeitnehmer (Betriebsrat, Mitarbeitervertretung) aktiv in den Transformationsprozess einbinden.

Da die wissenschaftliche Forschung auf dem Gebiet des Change Managements die Arbeitnehmervertretung als mitgestaltenden Akteur beziehungsweise als aktiven Partner der Unternehmensleitung in Veränderungsprozessen bisher nicht ausreichend berücksichtigt hat, will die aktuelle Studie des CMI diese Lücke schließen. Zu diesem Zweck sollte auf der Grundlage einer hypothesengestützten empirischen Untersuchung von Wirtschafts- und Sozialunternehmen festgestellt werden, welche Formen einer kooperativen Zusammenarbeit von Unternehmensleitung und Arbeitnehmervertretung im Hinblick auf die Ziele des Unternehmenswandels besonders Erfolg versprechend sind.

Das Ziel der Studie war es, idealtypische und damit branchenunabhängige Erfolgsfaktoren zu identifizieren und klare Handlungsempfehlungen für ein nachhaltiges Co-Management von Unternehmensleitung und Betriebsrat bzw. Mitarbeitervertretung zu formulieren, die es ermöglichen, Veränderungsprozesse zum Nutzen aller relevanten Stakeholder effektiver und effizienter zu bewältigen.

Erfolgsfaktoren des Managements von Innovationsprozessen – Worauf es wirklich ankommt!

Eine höhere Wettbewerbsdichte und sich stetig ändernde Kundenbedürfnisse führen zu immer kürzeren Innovationszyklen. Dies zwingt Unternehmen dazu, sich flexibler aufzustellen und ihre innovativen Ideen effektiver und effizienter in marktfähige Innovationen umzusetzen. Ein systematischer und zielgerichteter Innovationsprozess liefert hierzu einen entscheidenden Beitrag. Von daher stellt sich die Frage, was Hochleistungsprozesse von der Ideengenerierung bis zur erfolgreichen Einführung neuer Produkte und Leistungen in den Markt kennzeichnet. Was machen besonders innovative Unternehmen anders? Welche Einflussgrößen spielen bei der Gestaltung von Innovationsprozessen im Hinblick auf den Innovationserfolg eine besondere Rolle? Dieser und anderen Fragen ging unsere aktuelle Innovationsmanagement-Studie nach.

Bereits 2009 wurde in der CMI-Studie „Organisation und Innovationskultur als Determinanten des Innovationserfolgs“ untersucht, welche unternehmenskulturellen und strukturellen Variablen von Unternehmen aktiv gesteuert werden können, um den Innovationserfolg nachhaltig zu steigern. Die Ergebnisse dieser breit angelegten empirischen Studie in Industrieunternehmen der IHK-Region Esslingen-Nürtingen bildete nun die Grundlage für dieses Forschungsprojekt. 

Die Studie des CMI „Erfolgsfaktoren des Managements von Innovationsprozessen – Worauf es wirklich ankommt“ untersuchte die Erfolgsdeterminante „Innovationsprozess“. Das Management von Innovationsprozessen stellt sich als komplexes Konstrukt dar, welches von zahlreichen Faktoren beeinflusst und geprägt wird. Dabei besteht für Unternehmen die Möglichkeit, mit diversen Stellschrauben die Innovationsprozesse gezielt zu steuern und somit aktiv auf den Innovationserfolg einzuwirken. 

Das Ziel der 2013 durchgeführten Studie war es, über teilstrukturierte Interviews mit Geschäftsführern und Führungskräften von Unternehmen verschiedener Branchen und Größen im Raum Stuttgart die charakteristischen Erfolgsfaktoren der Innovationsprozesse qualitativ zu ermitteln und festzustellen, welche den größten Einfluss auf den Innovationserfolg haben. Dabei wurden die untersuchten Faktoren in den gesamten Prozess umfassende, phasenübergreifende und phasenspezifische Faktoren eingeteilt und entsprechend analysiert. 

Die Studienergebnisse, in Form konkreter Arbeitshypothesen, können Unternehmen folglich wesentliche Erkenntnisse liefern, um Innovationsprozesse zukünftig noch zielgerichteter zu steuern und so die Wettbewerbsfähigkeit entscheidend zu erhöhen.